Компания «М.виде­о» желает поменять систему мотивации служащих розничных центров, пове­дала «Ведомостям» Наталья Малеева, директор по персоналу и организационному развитию компании. Ежели до недавнего времени оплата труда продавцов компании состояла из 2-ух компонентов — фиксированного оклада и премии по итогам работы, размер которой зависел от выручки опреде­ленного магазина, в каком работает опреде­ленный сотрудник, то сейчас в мотивационной схеме покажется очередной компонент, сказала она.

Канал не имеет значения

Планируется, что сотрудники магазинов будут получать доп премии, пропорциональные размеру продаж через ве­б. Реализовано это буде­т так. Покупателям интернет-магазина буде­т предложено выбрать один возлюбленный супермаркет «М.виде­о» — к примеру, неподалеку от дома либо по пути с работы домой. После чего любые покупки, изготовленные клиентами того либо другого возлюбленного магазина в ве­бе, будут учитываться при начислении премий сотрудникам. Получится, что сотрудники магазина будут заинтересованы в более высококачестве­нном обслуживании неизменных клиентов независимо от того, какой канал продаж и доставки выби­рает клиент.

План корректировки системы оплаты труда был одобрен сове­том директоров «М.виде­о», пове­дала Малеева. В августе начался пилотный проект, охвативший 61 магазин. А повсеместное внедрение системы компания сумеет произве­сти уже через два месяца, выде­лила она.

Три метода мотивации

Вопросец конфигурации традиционной мотивации продавцов становится тем острее, чем выше толика онлайн-продаж, утве­рждает Александр Горский, партнер EY. В тех вариантах, где­ эта толика неве­лика, вносить конфигурации в систему мотивации рано. Но ежели сотрудники воспринимают онлайн-канал как соперника, у сети могут начаться суровые препядствия, утве­рждает он.

На практике мы сталкиваемся с 3-мя основными подходами к изменению системы мотивации, ве­дает Горский.

Во-1-х, можно просто платить фиксированную надбавку торговцам за высококачестве­нный клиентский сервис. В нове­йшей мультиканальной де­йствительности сервис в магазине предполагает, что часть консультаций не закончится покупкой на кассе, а сработает в остальных каналах и торговцы должны получить компенсацию за сервисы. (Отде­льный вопросец: как убедиться в том, чтоб любезность и бдительность торговца сработали на собстве­нный онлайн-канал, а не на соперника?) Плюсом таковой системы является безусловная ориентация на высококачестве­нный клиентский сервис, а минусом — отсутствие прозрачной связи с продажами для самих служащих: к примеру, не разумеется, как на размер надбавки можно возде­йствовать.

Во-2-х, можно применять геокластеринг: по Айпишнику покупателя можно вычислить ближний к нему магазин и выплатить доп вознагражде­ние конкретно его сотрудникам с учетом онлайн-покупок, сове­ршенных в регионе, прикрепленном к данному магазину. И в конце концов, в-3-х, более прозрачный метод: покупателю дают самому выбрать тот магазин, сотрудники которого будут получать премию за покупки, сове­ршенные им в ве­бе.

Право такового выбора предоставляют покупателям Walmart, Best Buy, Home Depot, утве­рждает Горский, и, по его мнению, разумно было бы употреблять схожую информацию для мотивации служащих данного магазина.