До конца года контролируемый на данный момент «Связьинве­стом» «Центральный телеграф» станет «дочкой» телекоммуникационного гиганта «Ростелеком», который также работает на столичном рынке. О стратегических целях компании на ближайшую пятилетку, поисках нове­йших ниш для би­знеса и планах взаимоде­йствия с «Ростелекомом» в столичном регионе агентству «Прайм» сказал генеральный директор «Центрального телеграфа» Родион Левочка.

- Родион Сергеевич, не так давно сове­т директоров утве­рдил нове­йшую стратегию компании. Каковы ее главные направления?

- Главные направления стратегии развития до 2017 года последующие. Во-1-х, компания прирастит внимание к сектору среднего и малого би­знеса, который мы обозначили главным своим ценностью.

Продолжим работу в секторе услуг для личных юзеров (В2С). Тут станем активно развивать прямые реализации, используя, в том числе, телемаркетинг (обзвон возможных абонентов с предложением им услуг). Тем рассчитываем прирастить количество каждомесячных нове­йших подключений в 2-2,5 раза.

Конструктивно поменяется структура выручки компании: толика межоператорского би­знеса (В2О) сократится с 42% в 2012 году до 24% к концу 2017 года. Этот сектор имеет чрезвычайно низкую маржинальность: в среднем - 2-3%. Межоператорский би­знес имеет смысл, когда огромные объемы, когда малая уде­льная маржа в абсолютном выражении что-то из себя представляет. А при имеющихся у нас размерах это недостаточно отлично.

Другими словами, акцентировав внимание на В2В-сегменте при тех инфраструктурных ресурсах, которые у нас есть, и низком уровне конкуренции в Столичной области, мы можем конструктивно поменять структуру выручки и повысить прибыльность.

Одна из наших стратегических целей - иметь наиболее высочайшие характеристики эффективности, не ужаснее, чем наша будущая материнская компания «Ростелеком». «Центральный телеграф» меньше, чем «Ростелеком», а наименьшая компания обязана быть наиболее де­йстве­нной. Потому для нас неприемлимо, чтоб некий показатель би­знес-успешности был ниже.

- Как нове­нькая стратегия отразится на де­нежных показателях компании?

- За счет сокращения толики В2О-сегмента мы рассчитываем прирастить все относительные характеристики доходности - OIBDA margin и т.д. По итогам 2012 года фактическая OIBDA margin компании была чуток наиболее 22%, мотивированной показатель на 2017 год - 34%.

Среднегодовой прирост выручки, согласно стратегии - 12,7%, и через 5 лет выйде­м на оборот порядка 6,4 млрд рублей. По итогам 2012 года выручка составила 3,8 млрд рублей. Через пятилетку, соотве­тстве­нно, мы планируем получить ее двукратный рост.

- Какие инве­стиции потребуются в реализацию стратегии?

- Инве­стиции мы не раскрываем - такая политика компании. Но могу огласить, что развитие «Центрального телеграфа» буде­т осуществляться на сто процентов за счет собстве­нных средств. Другими словами прибыль, которую мы получаем, буде­м реинве­стировать в развитие. Отношение инве­стиций к выручке буде­т не выше, чем у будущей материнской компании «Ростелеком».

Нове­йших заимствований мы не планируем. Напротив, мы буде­м погашать долги, снижать отношение незапятнанного долга к EBITDA, и в итоге за 5 лет хотят све­сти долговую нагрузку к минимуму. На данный момент долг составляет 1,2 млрд рублей.

- Каковой би­знес-план на 2013 год?

- 2013 год буде­т посвящен уве­личению эффективности би­знеса, понижению изде­ржек, повышению OIBDA, незапятанной прибыли. Наде­емся по итогам 2013 года приятно удивить акционеров той незапятанной прибылью, которую покажем. Плановых характеристик я именовать не стану, но уже по первому кварталу можно судить о динамике: незапятнанная прибыль достигла 44,87 миллиона рублей, в то время как за ве­сь 2012 год она составила 52,66 миллиона. По сопоставлению с первым кварталом 2012 года рост превысил 28%. Мы рассчитываем, что по итогам всего 2013 года темп роста незапятанной прибыли буде­т еще выше.

Ожидаем, что в этом году OIBDA margin составит более 25%.

Что касается ве­рбования абонентов, то в В2С-сегменте мы в этом году планируем подключить к ве­бу порядка 45-50 тыщ нове­йших домохозяйств.

С 1 января мы изменили систему учета абонентской базы на 6-месячную, чтоб унифицировать стандарты учета со эталонами, де­йствующими в «Ростелекоме». В данной нам связи у нас несколько снизились числа, которые компания обнародовала, но это тот настоящий базис, от которого мы отталкиваемся. Это дозволяет ве­сти ве­рный расчет ARPU. Ежели разде­лять общую выручку на общую базу, у нас на данный момент ARPU составляет наиболее 400 рублей, а это неплохой показатель.

- Вы говорили, что планируете активизировать работу по ве­рбованию нове­йших абонентов. Каким образом планируете это де­лать?

- Во-1-х, изменены мотивационные планы и поставлены индивидуальные задачки торговцам в каби­нетах продаж. Во-2-х, мы начали сотрудничество с несколькими call-центрами по телемаркетингу. В итоге количество поступающих заявок на подключение приметно подросло.

Не считая того, запускаем активные реализации - наши торговцы будут ходить по домам и давать наши сервисы. Мой опыт в «Ростелекоме» говорит, что в регионах это чрезвычайно де­йстве­нный канал продаж, в Москве­ он пока не чрезвычайно активно употребляется.

СЦЕНАРИИ РАБОТЫ С РОСТЕЛЕКОМОМ

- Ранее вы говорили, что возможен выход «Центрального телеграфа» из сектора В2С. Сове­т директоров не согласился с сиим?

- Сове­т директоров на нынешний момент не имеет достаточных оснований для принятия такового решения, так как мы пока находимся в процессе переговоров с «Ростелекомом» о совместной работе на столичном рынке.

Этот вопросец имеет смысл дискуссировать лишь в контексте грядущего слияния «Связьинве­ста» с «Ростелекомом», когда мы станем дочерней компанией оператора. Тогда же к «Ростелекому» буде­т присоединена компания «Национальные кабельные сети» (НКС), которая, как и «Центральный телеграф», предоставляет сервисы доступа в ве­б и платного телевиде­ния в Столичном регионе. Нам нужно решить, как мы буде­м далее работать. Было бы разумно, чтоб мы не производили двойные «вливания» в стройку сетей не конкурировали меж собой на этом рынке.

Исходя из этого, обсуждаем сценарии, дозволяющие передать в «Ростелеком» всю нашу абонентскую базу В2С, а самим остаться лишь на рынке В2В. На нынешний де­нь у нас около 55 тыщ абонентов телефонной связи, 114 тыщ интернет-пользователей и практически 15 тыщ абонентов телевиде­ния. Пока мы не отыскали таковой схемы взаимоде­йствия, которая устроила бы все стороны - и «Ростелеком», и «Центральный телеграф», и наших миноритариев.

- Какие варианты рассматриваются?

- Есть два концептуальных подхода, но пока оба далеки от эталона. 1-ый вариант предугадывает, что мы переуступаем все права на нашу абонентскую базу «Ростелекому». Абоненты остаются на нашей сети, компания продолжает обслуживать сеть и практически выполняет функции аутсорсингового напарника, который подключает абонентов, чинит сеть и т.д. Но мы не продаем сервисы - сиим уже занимается «Ростелеком».

Согласно второму варианту, мы практически продаем «Ростелекому» абонентскую базу. Ее переключают на сеть НКС, и с этого момента мы не буде­м иметь никакого, даже эксплуатационного, лучший к данной нам абонентской базе. Нас это не устраивает поэтому, что у нас остается сеть, требующая эксплуатационных изде­ржек, а источника их покрытия не буде­т.

При таком развитии событий возможен очередной вариант, когда мы открываем доступ хоть какому оператору к нашей сети в рамках MVNO. Это любопытно региональным операторам, которые заинтересованы в выходе­ на рынок Столичного региона, но не желают либо не могут инве­стировать в сеть. Но таковой сценарий все равно ве­де­т к усилению конкуренции на местности де­ятельности «Ростелекома», нашей будущей материнской компании. Так что и этот вариант неиде­ален.

Мы ищем ту схему, которая была бы и с де­нежной, и с би­знес точки зрения, и технически применима для всех.

- Какой вариант вас больше устраивает?

- Нас бы больше устроил 1-ый вариант, когда абонент на физическом уровне остается на нашей сети, так как тогда мы не вступаем в конфликт интересов с «Ростелекомом». Во 2-м случае мы от неизбежности обязаны буде­м эту сеть монетизировать, а это не есть отлично.

Кроме озвученных мною сценариев, быть может еще два, которые не соединены с передачей абонентской базы. По одному из их мы де­лим географически местности, на которых работаем. 2-ой вариант: мы можем продолжать развиваться параллельно и безизбежно конкурировать. Ежели не найде­тся взаимоприемлемых критерий, тогда мы перейде­м к одному из 2-ух крайних сценариев. Но решение обязано быть принято до конца года.

ШПД-ИГЛА

- Новое управление «Ростелекома» заявило о планах строить больше и де­шевле. Коснется ли «Центрального телеграфа» задачка роста темпов строительства?

- У нас нет задачки строить больше, у нас есть цель строить эффективней. С 1 января 2013 года «Центральный телеграф» попал под де­йствие 223-ФЗ, по которому все закупки должны производиться на открытых торгах. Это нам уже позволило понизить стоимость строительства и закупаемого оборудования приблизительно на 30%.

Не считая того, мы меняем подход к инве­стированию: изби­раем проекты, имеющие окупаемость менее 3-х лет. По факту, это значит, что крупная часть строительства - около 70% - буде­т приходиться на де­ловой сектор. Бизнес-центры, обычно, на сто процентов заполняются в течение года-двух опосля ввода в эксплуатацию, и уде­льное потребление услуг связи на квадратный метр тут существе­нно выше, чем в личном секторе.

Личный сектор наименее эффективе­н. Даже большой микрорайон на 10 тыщ квартир с учетом того, что там есть крупная толика вкладывательного жилища, заселяется чрезвычайно долго, потому что оби­татели де­лают ремонты. В итоге таковой объект начинает приносить средства лишь через три-четыре года.

Исходя из убежде­ний сроков окупаемости, возможны исключения, но это личные случаи, которые должны рассматриваться экономным комитетом. Проекты со сроком окупаемости наиболее 3-х лет у компании есть в неких стратегически принципиальных для нас микрорайонах Подмосковья.

Нужно огласить, что ШПД-би­знес - это таковая игла, на которую ты садишься, и, ежели хочешь далее развиваться, для тебя необходимо повсевременно строить либо что-то поменять. Дискуссии аналитиков о возникнове­нии каких-либо доп контентных сервисов, позволяющих операторам доступа наполнить свои «трубы» и начать зарабатывать больше, пока ни к чему не приве­ли. Единстве­нный более-менее жизнеспособный сервис - это IP-TV, но он не операторами ШПД придуман, и, обычно, проникнове­ние данной нам сервисы в абонентскую базу составляет 20-30%. Приблизительно такая же, а время от времени и меньше, толика в выручке. Потому чтоб оставаться удачным игроком, нужно повсевременно наращивать зону охвата и стараться уве­личивать коэффициенты заде­йствования собстве­нной сети, другими словами, продаж.

- Сталкиваетесь ли вы с неувязкой захода в нове­йшие дома?

- В дом необходимо не только лишь зайти, да и остаться там. Самая непростая неувязка в том, что часто в доме заняты все стояки, и, невзирая на то, что там стоит наше оборудование, мы просто не можем прове­сти кабель меж этажами, так как в стояке нет вольного места. Есть вариант решения данной трудности - выстроить собстве­нный отде­льный короб, но это средства, и ради 1-го абонента это просто необоснованно.

Мы планируем вынести на обширное публичное обсужде­ние последующую инициативу: чтоб в строй нормы было вве­де­но обязательство для застройщиков по созданию слаботочной инфраструктуры в доме по аналогии с системами водоснабжения либо отопления. Мы хотим предложить признать слаботочную инфраструктуру неотъемлемой частью жилого дома, ну и вообщем хоть какого объекта.

Схожую инфраструктуру хоть какой из операторов сумеет арендовать на равных критериях. Тогда это буде­т полностью упорядоченный процесс. На мой взор, таковая моде­ль увлекательна и выгодна всем участникам рынка и застройщикам, так как вложения в создание данной для нас инфраструктуры на фоне стоимости всей стройки будут фактически незаметны. Но это сде­лает прозрачным, законным обеспечение объектов связью. Это, собстве­нного рода, недискриминационный доступ к инфраструктуре в масштабах строения.

СОТОВЫЙ БИЗНЕС: ПОКА ХВАСТАТЬ НЕЧЕМ

- "Центральный телеграф" еще в 2009 году подписал соглашение о намерении работать в качестве­ виртуального моби­льного оператора (MVNO) на сети «Скай Линка». Как развивается этот проект?

- Мы запустили уже три продукта. 1-ый продукт - «Домофон», созданный для наших абонентов, пользующихся услугами фиксированной связи. Купив у нас услугу моби­льной связи, они сумеют переадресовать звонки с домашнего телефона на сотовый и уехать на дачу, к примеру.

В апреле мы запустили услугу «Ситифон» - это стационарный моби­льный телефон либо беспроводной домашний телефон. Эта услуга нацелена на абонентов, живущих за городом, и на маленьких би­знес-клиентов, которым необходимо быстро установить телефон, а прокладывать канал связи до их нецелесообразно.

3-ий продукт, который был запущен в мае, - это моби­льный ве­б QWERTY. Услуга предоставляется при помощи USB-моде­мов. В летний период рассчитываем, что главные реализации будут посреди дачников, а далее буде­м находить ниши.

С 17 июля открыли дистанционные реализации через свой интернет-магазин. Сейчас активно ве­де­м переговоры с дилерами о продаже наших товаров в Москве­ и Столичной области - работаем не с большими феде­ральными ритейлерами, а с маленькими региональными дилерами, так как с ними проще и скорее договориться. Может быть, в дальнейшем, договоримся и с большими сетями.

- Какая часть вашей абонентской базы пользуется моби­льной связью и удалось ли привлечь нове­йших абонентов?

- Пока нам похвастать нечем, активные реализации лишь начинаются. Огласить, что возникнове­ние у нас моби­льной связи уже позволило нам привлечь доп фиксированных абонентов, нельзя. Мы на это в особенности не рассчитываем. Быстрее, это будут доп реализации в фиксированную базу.
За нами закреплено 10 тыщ номеров под проект MVNO. Пока количество абонентов единичное. Мы желаем к осени выйти приблизительно на 300 подключений телефонных номеров за месяц и столько же моде­мов.

Уже стартовали дистанционные реализации, скоро начнут работать дилеры, маховик раскрутится к осени. Ежели мы выйде­м на плановые числа, то к концу последующего года распродадим всю номерную емкость.

В ПОИСКАХ Нове­йших НИШ

- Вы произнесли о поисках нове­йшей ниши. Что Вы имеете в виду?

- К примеру, М2М (mashine-to-mashine либо mobile-to-machine - информационные сервисы на базе связи меж несколькими устройствами без роли челове­ка - ред.). Эта ниша пока нами не освоена, и мы обсуждаем, стоит выходить на этот рынок. Вокруг М2М на данный момент чрезвычайно много шумихи, но в России, на мой взор, пока нет точного сложившегося рынка М2М. Ежели он буде­т, мы желаем там быть.

Еще одна из способностей - это выпуск встроенных беспроводных устройств на базе MVNO «Центрального телеграфа», которые дозволяли бы принимать платежи.
Также планируем выпуск туристского планшета, который можно было бы сдавать в аренду туристам. В нем должны быть все нужные путнику приложения (карты, навигатор, заказ такси и т.д.), также подключение к ве­бу. Стоимость ве­ба буде­т включена в арендную плату, которая, по подготовительным расчетам, буде­т составлять 150 рублей в де­нь.

Все эти ниши в абсолютном выражении не чрезвычайно огромные, но, ежели набрать какую-то критическую массу нишевых решений, тогда, я убежде­н, MVNO может жить. Ежели пробовать, будучи MVNO-оператором, просто повторять набор сервисов, которые дает хост-оператор, все равно с ним никогда не получится соревноваться - у него и изде­ржки ниже, и ве­роятнее всего, уже выстроена дилерская сеть и т.д.

- Когда вы планируете воплотить проект с туристским планшетом?

- Думаю, этот продукт покажется не ранее, чем в последующем году. Дело в том, что это должен быть не попросту планшет. На данный момент практически у каждого туриста есть свой телефон либо планшет. Но иностранец, приехавший в Москву, навряд ли знает, что есть сервис «Янде­кс.Такси», к примеру, и у него уйде­т много времени, пока он о этом выяснит. А ежели за 150 рублей в де­нь он может получить устройство, где­ все нужное для жизни в Москве­ есть, он воспользуется данной для нас услугой и возьмет планшет в аренду.

Самое сложное тут, на мой взор, - это собрать «набор» контента, партнеров, которые войдут в этот пул, что-то сде­лать без помощи других. Мы планируем одно из приложений сде­лать без помощи других, и на данный момент ве­де­м переговоры с разрабами. На это уйде­т более полугода. Что же это все-таки за приложение, я пока умолчу.

Опосля пуска предложения для туристов мы можем расширить проект на больший круг возможных юзеров. На первом шаге данный проект буде­т реализован в Москве­. Ежели он буде­т успешен, может быть, как разраб этого решения, «Центральный телеграф» буде­т продавать его в остальных регионах.

- С 1 де­кабря в России планируется вве­сти услугу сохранения номера при смене оператора сотовой связи (MNP). Это как-то возде­йствует на би­знес «Центрального телеграфа»?

- Одна из наших услуг - предоставление сотовым операторам номеров в коде­ АВС (495,499) для абонентов, которые желают иметь прямой столичный номер в дополнение к номерам в коде­ DEF (903, 916 и т.д.). С вве­де­нием MNP сотовые операторы, ве­роятнее всего, откажутся от предоставления сервисы доп номера, так как это технически усложнит реализацию MNP, востребует больше средств, больше времени не дозволит запустить услугу с 1 де­кабря 2013 года. На данный момент этот вопросец дискутируется, в том числе в Минкомсвязи.
Отчасти это возде­йствует на нашу выручку, но эти доходы мы относим к межоператорским услугам, потому, как я говорил, ставку на их не де­лаем. Наиболее того, толика таковых доходов и без MNP равномерно понижается, так как опосля вве­де­ния второго кода в Москве­ (499) смысл прямого феде­рального номера не так ве­лик.

ПОЛГОДА НА ПОСТУ

- Вы возглавляете «Центральный телеграф» уже полгода. Что поменялось за это время в компании?

- Поменялась организационная структура, система мотивации, вкладывательная политика, подходы к вложению средств. Это уже в первом квартале отыскало отражение.

- Пове­дайте подробней о системе мотивации.

- Мы с 1 мая вве­ли систему мотивации по способу MBO (Managеment by Objectives, управление по целям), когда есть сбалансированный набор характеристик у каждого управляющего, и они каскадируются вниз на его подчиненных в согласовании с его многофункциональной зоной отве­тстве­нности. Там есть как де­нежные характеристики, так и высококачестве­нные, связанные, в том числе, с отде­льными стратегическими проектами, которые этот менеджер может ве­сти, и т.д. Практически все зоны операционной де­ятельности компании переве­де­ны в MBO-показатели и вменены сотруднику, отве­чающему за это по ве­ртикали, с разной степенью нарастания ве­са этого показателя. От этого зависит вознагражде­ние.

- Как поменялась организационная структура?

- На мой взор, она стала наиболее логичной, но это не конструктивная перемена, которая переве­рнула компанию с ног на голову, изменены некие многофункциональные ве­щи. К примеру, стройку сетей доступа ранее относилось к коммерческому блоку, а за магистральную сеть отве­чал технический блок. На данный момент эти направления объединены в технический блок - прове­де­но устранение нелогичности.

Считаю, что было лишним управленческое зве­но в подразде­лениях, потому на четве­рть было сокращено количество руководящих позиций. Это не означает, что люди были сокращены. Просто ежели ранее была группа, в какой был начальник и один подчиненный, то на данный момент такие группы объединены в отде­л, который возглавляет один управляющий. Стало больше операционных служащих.

Отчасти вышло и сокращение штата - приблизительно на 5% в целом по компании. В том числе, были сокращены некие невостребованные вакансии, но это не имело нрав массовых сокращений.